grzespelc
28.09.08, 14:34
Ja tego cenzuralnie nie potrafię skomentować....
wyborcza.pl/1,87648,5724859,Bez_lapowek_szpital_przetrwa_cztery_miesiace.html
Chciałem założyć najlepszy oddział neurochirurgii w Polsce. Bez kolejek i
łapówek. Z ludźmi, którym się chce. Wszystko szło dobrze. Przez cztery
miesiące - opowiada prof. Waldemar Koszewski
Jesteśmy tak zanurzeni w rzeczywistości, że nie spostrzegamy absurdów, które
nas otaczają. Uprzytomniłem to sobie kolejny raz, kiedy na Uniwersytecie
Medycznym w Warszawie prowadziłem zajęcia dla zagranicznych studentów: z
Bliskiego Wschodu i Europy Zachodniej, Chińczyków i Amerykanów. To ludzie
wychowani w różnych kulturach i tradycjach, ale uderzyło mnie, że wszyscy
dziwili się tym samym rzeczom.
Dlaczego pacjent, którego można obsłużyć w kilka godzin, musi leżeć w szpitalu
tydzień?
Tłumaczyłem, że za leczenie płaci NFZ. I za dłuższą hospitalizację daje więcej
pieniędzy.
Ale dlaczego, skoro w tym czasie inni czekają w kolejkach? - dopytywali.
No właśnie. Dlaczego?
Albo: Czemu chorego na raka polscy lekarze nierzadko poklepują po ramieniu i z
uśmiechem mówią: wszystko będzie dobrze.
Tłumaczyłem, że może pacjent wcale nie chce wiedzieć.
Dlaczego? Przecież to dorosły człowiek. Ma prawo do informacji.
Prawda, że to celne pytania? Trzeba tylko uczciwie na nie odpowiedzieć i wiele
może się zmienić.
Krzywe nie jest proste
Wciąż się zastanawiam, jak dobrze przygotować moich studentów do pracy na
Tajwanie, w Australii, Europie Zachodniej i Ameryce.
Ale jak urządzić szpitalny oddział - wiem. Kiedy dyrekcja Instytutu
Psychiatrii i Neurologii przy ul. Sobieskiego w Warszawie zaproponowała, żebym
to zrobił, zgodziłem się. Ministerstwo Zdrowia dało pieniądze i ruszyliśmy.
Dostałem kawałek budynku, w którym była kuchnia. Oprócz ścian nośnych wszystko
trzeba było zburzyć, zaprojektować i budować od nowa.
Rozmawiałem z architektem, żeby urządzić oddział optymalnie.
Pilnowałem wszystkiego. Kiedy murarz wmawiał mi, że krzywa ściana jest prosta,
udowadniałem, że nie ma racji. Fachowcy od wykładzin kręcili nosami, gdy
musieli układać różnokolorowe paski, zamiast po prostu rozwinąć rolkę. Ale gdy
skończyli i zobaczyli efekt, przyznali, że wyszło nieźle.
Znalazłem specjalistkę od wystroju wnętrz. Zaprojektowała eleganckie
wykończenia i nie wzięła grosza za swoją pracę. Nie ma białych kafelków i
niebieskich podłóg jak w innych klinikach. W szpitalu zastanawiali się,
dlaczego każdą ścianę maluję inną farbą. A teraz widzą, że kolory w naszej
klinice otulają pacjentów.
Jego Wysokość Pacjent
Mój oddział to miejsce inne na różne sposoby. Sala operacyjna tuż przy wejściu
- żeby nie wozić pacjenta przez cały oddział. Sale chorych dwu-, trzyłóżkowe,
wszystkie z łazienkami. Bo chorzy są najważniejsi. Po nich są pielęgniarki;
ciężko pracują, muszą mieć wygodnie. Lekarzom wystarczy biurko, komputer,
kanapa. A ja - widzi pan - siedzę w najmniejszym pokoju w całej klinice.
Luksusy powinien mieć nie ordynator, tylko Jego Wysokość Pacjent.
Ale najważniejszy jest blok operacyjny. To serce oddziału. Na miejscu mamy
własną sterylizację i myjnię do narzędzi. Są przenośny rentgen, laserowy nóż i
najnowszej generacji mikroskop operacyjny. Możemy zrobić każdą
neurochirurgiczną operację.
Ile to kosztowało? Na całym świecie koszt budowy oddziału przelicza się na
jedno łóżko. Europejska średnia - milion złotych za jedno miejsce. Takie
stawki obowiązują też w Polsce. Mnie udało się taniej: 20-łóżkowa klinika za
siedem milionów, czyli jedno łóżko za 350 tys.
Największy skarb: ludzie
Nóż laserowy można kupić. Nowoczesną salę operacyjną wybudować gdziekolwiek,
to tylko kwestia pieniędzy. Ja mam coś bezcennego - doskonały zespół. Ci
ludzie to największy skarb kliniki.
Nie chciałem wirtuozów skalpela. Oni wiele potrafią, ale są często zbyt pewni
siebie, uważają, że sami mogą zdziałać cuda. A to nieprawda. Dla mnie dobry
chirurg to taki, który potrafi pracować w zespole i zna swoje granice. Taki,
który nie podejmie się każdej operacji, bo wie, że czasem może bardziej
zaszkodzić, niż pomóc.
Postawiłem na ludzi, którzy mają pasję. Są inteligentni, otwarci. Znają się na
różnych rzeczach. Jeden kończy specjalizację z neurologii, inny z medycyny
ratunkowej. Ze swoją wiedzą wnoszą świeże spojrzenie na salę operacyjną. Inni
mieli ciekawe kariery zawodowe. Jeden po medycynie skończył studia MBA.
Pracował na wysokim stanowisku w firmie farmaceutycznej. Prowadzi firmę
consultingową. Mówi, że pieniądze są ważne, ale liczy się sens tego, co robi.
Bo najgorsza jest praca, która daje poczucie bezsensu; tak miał na poprzednim,
bardzo dobrze płatnym stanowisku.
Kolejny chłopak był pilotem myśliwskim. Jeśli potrafił nauczyć się robienia
takich rzeczy, to może zostać naprawdę świetnym neurochirurgiem.
Oprócz nich są koledzy z bardzo dużym doświadczeniem w neurochirurgii, świetne
pielęgniarki i sanitariusze.
Kolejka? A co to?
Z takim zespołem mogłem spokojnie otwierać klinikę. Umówiliśmy się, że nie
będzie u nas korupcji. Od firm farmaceutycznych nie bierzemy nawet długopisu.
Jeśli chcą nam opowiedzieć o nowym leku - proszę bardzo. Ale nas interesują
tylko wyniki badań. Chętnie słuchamy, ale nie pozwalamy sobie stawiać śniadań
ani obiadków.
Ci, którzy pracowali w firmach, wiedzą, jakich ich przedstawiciele używają
sztuczek, żeby kupić lekarzy. U nas nie mają czego szukać i omijają nas łukiem.
W oddziale nie ma mowy o łapówkach od pacjentów. Nikt z moich ludzi by nie wziął.
Zresztą my pracujemy tak, że pacjenci nie muszą o kopertach myśleć. Jakim
cudem? Po prostu u nas nie ma kolejek. To kolejki psują system. Przecież jeśli
ktoś usłyszy, że na operację ma czekać półtora roku, będzie szukał sposobu,
żeby przyspieszyć leczenie. I zawsze znajdzie doktora, który pomoże. Niestety,
niebezinteresownie.
Tak pracuje fabryka zdrowia
Mój sposób na kolejki? Bardzo prosty. Oddział musi pracować pełną parą, jak
fabryka zdrowia. Przyjmujemy wszystkich, którzy się zgłaszają. W sali
operacyjnej praca trwa przez całą dobę. Każdy pacjent ma błyskawicznie zabieg,
później leży dwa dni i zwalnia miejsce dla kolejnych.
Chory nie czeka i nie denerwuje się (wiem coś o tym; kiedy znalazłem się po
drugiej stronie, najgorsze było czekanie na terapię).
Żeby mechanizmy w maszynie się nie zacinały, nie można blokować łóżek. Dlatego
ludzie po operacjach szybko wychodzą do domu albo od razu są kierowani na
rehabilitację. A dla takich, którzy będą musieli dłużej poleżeć, szukamy
miejsc w zakładach opiekuńczo-leczniczych. Wiem, że na całym Mazowszu jest z
tym problem. Ale wymyśliliśmy, jak go rozwiązać. Każdy z moich lekarzy jest
oficerem łącznikowym między kliniką a kilkunastoma ZOL-ami. Musi obdzwonić
wszystkie placówki. przedstawić się i nawiązać współpracę. Kiedy do ZOL-u
zadzwoni następnym razem, nikt mu nie odmówi.
Za dużo zarabiamy, bo ciągle operujemy
Pierwszych pacjentów przyjęliśmy 8 października ubiegłego roku. Przez cztery
miesiące wszystko szło zgodnie z planem. Operowaliśmy non stop.
Ale jak to w każdym biznesie, w okresie rozruchu wykazywaliśmy stratę.
Obciążały nas wydatki, które mieliśmy na starcie. Z tygodnia na tydzień
bilanse wypadały jednak coraz lepiej, po kolejnym miesiącu wyszliśmy na zero.
I wtedy nieoczekiwanie zaczęły się kłopoty. Okazało się, że za dużo zarabiamy.
Kiedy zaczynaliśmy, wszyscy mieliśmy etaty. Każdy brał po osiem dyżurów i w
naszej fabryce robota szła pełną parą. Ale na początku roku zaczęły
obowiązywać unijne normy czasu pracy. Nie pozwalają lekarzowi dyżurować więcej
niż pięć razy w miesiącu. Aby być w zgodzie z prawem, każdy lekarz założył
więc firmę i podpisał ze szpitalem kontrakt. Tylko dwóch lekarzy zostało na
etacie, w tym ja - ordynator nie powinien mieć kontraktu.
Lekarz na kontrak