A to Polska właśnie...

28.09.08, 14:34
Ja tego cenzuralnie nie potrafię skomentować....

wyborcza.pl/1,87648,5724859,Bez_lapowek_szpital_przetrwa_cztery_miesiace.html
Chciałem założyć najlepszy oddział neurochirurgii w Polsce. Bez kolejek i
łapówek. Z ludźmi, którym się chce. Wszystko szło dobrze. Przez cztery
miesiące - opowiada prof. Waldemar Koszewski

Jesteśmy tak zanurzeni w rzeczywistości, że nie spostrzegamy absurdów, które
nas otaczają. Uprzytomniłem to sobie kolejny raz, kiedy na Uniwersytecie
Medycznym w Warszawie prowadziłem zajęcia dla zagranicznych studentów: z
Bliskiego Wschodu i Europy Zachodniej, Chińczyków i Amerykanów. To ludzie
wychowani w różnych kulturach i tradycjach, ale uderzyło mnie, że wszyscy
dziwili się tym samym rzeczom.

Dlaczego pacjent, którego można obsłużyć w kilka godzin, musi leżeć w szpitalu
tydzień?

Tłumaczyłem, że za leczenie płaci NFZ. I za dłuższą hospitalizację daje więcej
pieniędzy.

Ale dlaczego, skoro w tym czasie inni czekają w kolejkach? - dopytywali.

No właśnie. Dlaczego?

Albo: Czemu chorego na raka polscy lekarze nierzadko poklepują po ramieniu i z
uśmiechem mówią: wszystko będzie dobrze.

Tłumaczyłem, że może pacjent wcale nie chce wiedzieć.

Dlaczego? Przecież to dorosły człowiek. Ma prawo do informacji.

Prawda, że to celne pytania? Trzeba tylko uczciwie na nie odpowiedzieć i wiele
może się zmienić.

Krzywe nie jest proste

Wciąż się zastanawiam, jak dobrze przygotować moich studentów do pracy na
Tajwanie, w Australii, Europie Zachodniej i Ameryce.

Ale jak urządzić szpitalny oddział - wiem. Kiedy dyrekcja Instytutu
Psychiatrii i Neurologii przy ul. Sobieskiego w Warszawie zaproponowała, żebym
to zrobił, zgodziłem się. Ministerstwo Zdrowia dało pieniądze i ruszyliśmy.

Dostałem kawałek budynku, w którym była kuchnia. Oprócz ścian nośnych wszystko
trzeba było zburzyć, zaprojektować i budować od nowa.

Rozmawiałem z architektem, żeby urządzić oddział optymalnie.

Pilnowałem wszystkiego. Kiedy murarz wmawiał mi, że krzywa ściana jest prosta,
udowadniałem, że nie ma racji. Fachowcy od wykładzin kręcili nosami, gdy
musieli układać różnokolorowe paski, zamiast po prostu rozwinąć rolkę. Ale gdy
skończyli i zobaczyli efekt, przyznali, że wyszło nieźle.

Znalazłem specjalistkę od wystroju wnętrz. Zaprojektowała eleganckie
wykończenia i nie wzięła grosza za swoją pracę. Nie ma białych kafelków i
niebieskich podłóg jak w innych klinikach. W szpitalu zastanawiali się,
dlaczego każdą ścianę maluję inną farbą. A teraz widzą, że kolory w naszej
klinice otulają pacjentów.

Jego Wysokość Pacjent

Mój oddział to miejsce inne na różne sposoby. Sala operacyjna tuż przy wejściu
- żeby nie wozić pacjenta przez cały oddział. Sale chorych dwu-, trzyłóżkowe,
wszystkie z łazienkami. Bo chorzy są najważniejsi. Po nich są pielęgniarki;
ciężko pracują, muszą mieć wygodnie. Lekarzom wystarczy biurko, komputer,
kanapa. A ja - widzi pan - siedzę w najmniejszym pokoju w całej klinice.
Luksusy powinien mieć nie ordynator, tylko Jego Wysokość Pacjent.

Ale najważniejszy jest blok operacyjny. To serce oddziału. Na miejscu mamy
własną sterylizację i myjnię do narzędzi. Są przenośny rentgen, laserowy nóż i
najnowszej generacji mikroskop operacyjny. Możemy zrobić każdą
neurochirurgiczną operację.

Ile to kosztowało? Na całym świecie koszt budowy oddziału przelicza się na
jedno łóżko. Europejska średnia - milion złotych za jedno miejsce. Takie
stawki obowiązują też w Polsce. Mnie udało się taniej: 20-łóżkowa klinika za
siedem milionów, czyli jedno łóżko za 350 tys.

Największy skarb: ludzie

Nóż laserowy można kupić. Nowoczesną salę operacyjną wybudować gdziekolwiek,
to tylko kwestia pieniędzy. Ja mam coś bezcennego - doskonały zespół. Ci
ludzie to największy skarb kliniki.

Nie chciałem wirtuozów skalpela. Oni wiele potrafią, ale są często zbyt pewni
siebie, uważają, że sami mogą zdziałać cuda. A to nieprawda. Dla mnie dobry
chirurg to taki, który potrafi pracować w zespole i zna swoje granice. Taki,
który nie podejmie się każdej operacji, bo wie, że czasem może bardziej
zaszkodzić, niż pomóc.

Postawiłem na ludzi, którzy mają pasję. Są inteligentni, otwarci. Znają się na
różnych rzeczach. Jeden kończy specjalizację z neurologii, inny z medycyny
ratunkowej. Ze swoją wiedzą wnoszą świeże spojrzenie na salę operacyjną. Inni
mieli ciekawe kariery zawodowe. Jeden po medycynie skończył studia MBA.
Pracował na wysokim stanowisku w firmie farmaceutycznej. Prowadzi firmę
consultingową. Mówi, że pieniądze są ważne, ale liczy się sens tego, co robi.
Bo najgorsza jest praca, która daje poczucie bezsensu; tak miał na poprzednim,
bardzo dobrze płatnym stanowisku.

Kolejny chłopak był pilotem myśliwskim. Jeśli potrafił nauczyć się robienia
takich rzeczy, to może zostać naprawdę świetnym neurochirurgiem.

Oprócz nich są koledzy z bardzo dużym doświadczeniem w neurochirurgii, świetne
pielęgniarki i sanitariusze.

Kolejka? A co to?

Z takim zespołem mogłem spokojnie otwierać klinikę. Umówiliśmy się, że nie
będzie u nas korupcji. Od firm farmaceutycznych nie bierzemy nawet długopisu.
Jeśli chcą nam opowiedzieć o nowym leku - proszę bardzo. Ale nas interesują
tylko wyniki badań. Chętnie słuchamy, ale nie pozwalamy sobie stawiać śniadań
ani obiadków.

Ci, którzy pracowali w firmach, wiedzą, jakich ich przedstawiciele używają
sztuczek, żeby kupić lekarzy. U nas nie mają czego szukać i omijają nas łukiem.

W oddziale nie ma mowy o łapówkach od pacjentów. Nikt z moich ludzi by nie wziął.

Zresztą my pracujemy tak, że pacjenci nie muszą o kopertach myśleć. Jakim
cudem? Po prostu u nas nie ma kolejek. To kolejki psują system. Przecież jeśli
ktoś usłyszy, że na operację ma czekać półtora roku, będzie szukał sposobu,
żeby przyspieszyć leczenie. I zawsze znajdzie doktora, który pomoże. Niestety,
niebezinteresownie.

Tak pracuje fabryka zdrowia

Mój sposób na kolejki? Bardzo prosty. Oddział musi pracować pełną parą, jak
fabryka zdrowia. Przyjmujemy wszystkich, którzy się zgłaszają. W sali
operacyjnej praca trwa przez całą dobę. Każdy pacjent ma błyskawicznie zabieg,
później leży dwa dni i zwalnia miejsce dla kolejnych.

Chory nie czeka i nie denerwuje się (wiem coś o tym; kiedy znalazłem się po
drugiej stronie, najgorsze było czekanie na terapię).

Żeby mechanizmy w maszynie się nie zacinały, nie można blokować łóżek. Dlatego
ludzie po operacjach szybko wychodzą do domu albo od razu są kierowani na
rehabilitację. A dla takich, którzy będą musieli dłużej poleżeć, szukamy
miejsc w zakładach opiekuńczo-leczniczych. Wiem, że na całym Mazowszu jest z
tym problem. Ale wymyśliliśmy, jak go rozwiązać. Każdy z moich lekarzy jest
oficerem łącznikowym między kliniką a kilkunastoma ZOL-ami. Musi obdzwonić
wszystkie placówki. przedstawić się i nawiązać współpracę. Kiedy do ZOL-u
zadzwoni następnym razem, nikt mu nie odmówi.

Za dużo zarabiamy, bo ciągle operujemy

Pierwszych pacjentów przyjęliśmy 8 października ubiegłego roku. Przez cztery
miesiące wszystko szło zgodnie z planem. Operowaliśmy non stop.

Ale jak to w każdym biznesie, w okresie rozruchu wykazywaliśmy stratę.
Obciążały nas wydatki, które mieliśmy na starcie. Z tygodnia na tydzień
bilanse wypadały jednak coraz lepiej, po kolejnym miesiącu wyszliśmy na zero.
I wtedy nieoczekiwanie zaczęły się kłopoty. Okazało się, że za dużo zarabiamy.

Kiedy zaczynaliśmy, wszyscy mieliśmy etaty. Każdy brał po osiem dyżurów i w
naszej fabryce robota szła pełną parą. Ale na początku roku zaczęły
obowiązywać unijne normy czasu pracy. Nie pozwalają lekarzowi dyżurować więcej
niż pięć razy w miesiącu. Aby być w zgodzie z prawem, każdy lekarz założył
więc firmę i podpisał ze szpitalem kontrakt. Tylko dwóch lekarzy zostało na
etacie, w tym ja - ordynator nie powinien mieć kontraktu.

Lekarz na kontrak
    • grzespelc cd. 28.09.08, 14:36
      Dyrekcja obiecała nam, że znajdzie pieniądze na zatrudnienie jeszcze dwóch
      specjalistów.

      Nie przeszkodziło nam nawet to, że kiedy kilka osób poszło na urlopy,
      pracowaliśmy na okrągło. Braliśmy więcej dyżurów. Mój najmłodszy asystent miał
      ich 18, przepracował ponad 400 godzin, mnie przypadło 20 dyżurów. Wziąłem je nie
      dla zarobku, tylko z poczucia odpowiedzialności za naszych pacjentów. Zarobiłem
      ponad 30 tys., mój asystent 9 tys. brutto. Sporo, ale za pracę, którą inni
      wykonują w kwartał. Poza tym mieliśmy wyjątkową sytuację.

      I rozpętało się piekło. Paski z naszymi pensjami stały się szpitalną sensacją.
      Wszyscy o nich plotkowali. Mówiono, że to niemoralne tyle zarabiać.

      Już nie operujemy i nie zarabiamy - dyrekcja zadowolona

      W końcu zareagowała dyrekcja. Usłyszałem, że nie może być tak, że mój najmłodszy
      asystent zarabia tyle, co szef całego instytutu, a ja jeszcze więcej. Chciałem
      spytać: Dlaczego?

      Ale dostałem pismo, po którym opadły mi ręce. Dyrekcja napisała, że za dużo
      operujemy i trzeba ograniczyć ilość zabiegów. Zabrzmiało jak dobry wic, zupełnie
      jak w kabarecie. Ale to nie był żart.

      Kolejne pismo zabroniło nam operować po godzinie 21. Maszyna zaczęła się
      zacinać, ale jeszcze funkcjonowała. Wciąż operowaliśmy. Potem dostaliśmy kolejne
      pismo: operujecie tylko do 15, a w nocy dyżuruje tylko najmłodszy lekarz.

      Wystarczył jeden ruch i cała konstrukcja legła w gruzach. Przecież nie możemy
      nie mieć kolejki, jeśli nie będziemy operowali.

      Mniejsza jednak z moimi pomysłami, schowałem dumę do kieszeni. Ale na fikcję nie
      mogę się godzić. Szczególnie, jeśli jest niebezpieczna dla pacjentów. Bo już nie
      możemy robić ciężkich operacji. Zdarza się przecież, że trzeba w nocy reoperować
      chorego, który miał zabieg w dzień. Teraz to niemożliwe. Od kilku miesięcy nie
      możemy normalnie pracować.

      Wszyscy wkoło są zadowoleni. Już dużo nie zarabiamy.

      Wszyscy odejdziemy. Szkoda

      Nie po to urządzałem jak najlepszy w Polsce oddział, by robić operacje, które
      można zrobić w sanatorium. Skoro nie operujemy, nie dostaniemy ministerialnej
      akredytacji i moi najmłodsi lekarze zostaną bez specjalizacji. Nie wiem, co
      będzie z kontraktem z NFZ; skoro nie wykorzystamy tegorocznego, następny może
      być niższy.

      Ale najgorsze jest poczucie braku sensu. My go zupełnie straciliśmy. I dłużej
      nie będziemy uczestniczyć w fikcji. Jeśli nie będziemy mogli pracować normalnie,
      wszyscy odchodzimy. Dajemy sobie czas do 15 października.

      Nie chcę opowiadać bajek, że chorzy bez nas poumierają, w Warszawie jest jeszcze
      kilka klinik neurochirurgii. Zresztą bez nas nasza klinika nie zniknie. Zawsze
      znajdzie się chętny na stanowisko ordynatora. Przyjdzie ze swoimi ludźmi. I może
      urządzi wszystko jak zawsze: firmy farmaceutyczne, kolejki, a pacjent nie będzie
      już Jego Wysokością.

      Czy nie szkoda mojej pracy? Ja sobie poradzę. W końcu jestem profesorem
      medycyny. Mogę stworzyć kolejną klinikę. Wiem, jak to się robi, ile to kosztuje.
      Ale stracę ludzi. Oni nie będą mogli na mnie czekać.

      • Prof. Waldemar Koszewski. Neurochirurg. Na studiach w warszawskiej Akademii
      Medycznej był wiceprezesem NZS. Autor modyfikacji sposobów operacji guzów
      przysadki mózgowej, chirurgicznego leczenia choroby Parkinsona, dyskopatii
      piersiowej, leczenia bólu. Jako pierwszy w Polsce zastosował stymulator nerwu
      błędnego w operacyjnym leczeniu padaczki. Ma na koncie ponad 80 publikacji. Nim
      założył klinikę neurochirurgii w Instytucie Psychiatrii i Neurologii, pracował w
      Szpitalu Bielańskim. To jedna z niewielu placówek, która na operacjach
      neurochirurgicznych nie traci. Jego oddział był urządzony według podobnych wzorców.
Pełna wersja