mid.week
30.06.16, 20:31
Polscy Janusze biznesu, creme de la creme rodzimego managmentu dorwał się do władzy i daje upust mieszance starej ułańskiej fantazji oraz postprlowskich tradycji kombinatorstwa. Razem daje to efekt dziadów, tym razem nie mickiewiczowsich a umysłowych. Ale bądźmy wyrozumiali, przecież wiadomo nie od dziś, że polski przedsiębiorca ma zawsze pod górkę, musi walczyć z idiotycznymi przepisami nawet jest to wytyczne systemu zarządzania, który sprawdził sie na całym świecie. W Polsce jednak taki mamy klimat, że się nie da.
Wklejam fragmenty, całość w Dużym Formacie.
wyborcza.pl/duzyformat/1,153303,20322898,protest-w-fabryce-toyoty-w-walbrzychu-pieklo-w-gembie.html
K. ma przed sobą yamazumi. To lista czynności, które trzeba wykonać w wyznaczonym czasie. Firma obliczyła je z dokładnością do dziesiątej sekundy. Ale K. słyszał już, że nie powinien się niczemu dziwić - jest żołnierzem, nie musi rozmyślać nad rozkazem
1,8 sekundy - zamontowanie, 3,2 sekundy - przechwycenie, 1,5 sekundy - przesunięcie. Wyjęcie, uzbrojenie, podniesienie, domontowanie. 2,4 sekundy, 1,6 sekundy i 3,6 sekundy. 70 ruchów na minutę, przez dwie godziny.
Z czoła K. spływa strużka potu. Zastanawia się: czy wytrzeć? Wytarcie potu zabrałoby K. 2 sekundy. Każda sekunda to zysk i strata. A jeśli K. wytrze pot 20 razy? To będzie już 50 sekund - czas wyprodukowania jednego silnika albo skrzyni biegów. Nawet jeśli K. zdecyduje się wytrzeć, może mieć problem, bo linia odjeżdża.
K.: - By nadążyć z czasem, skracam kontrolę wzrokową detalu. To znaczy udaję, że wiem, co jedzie po linii. A nie wiem. Ale muszę uważać, bo zielony (team leader, zielona czapka) może zauważyć, że kładę niewystarczający nacisk w spojrzeniu, i wezwie mnie na rozmowę dyscyplinującą.
K. nie myśli o tym, czy pójść do toalety. Przez oszczędności i cięcia pracownicy pozaliniowi (ciemnoszare czapki, są od kontroli jakości, zmiany narzędzi i po to, by zmienić pracownika w razie potrzeby) nie mają czasu go zmienić. Półtora roku temu brygadzistów wrzucono w proces produkcji - brakuje ludzi.
- Na moją linię - mówi K. - Toyota wyznaczyła pół tzw. człowieka absencyjnego.
To znaczy: jeśli ktoś na linii K. skręci kostkę i pójdzie na dwa miesiące chorobowego, to już na dwóch liniach (na każdej jest po pół człowieka absencyjnego, więc razem jeden) nikt nie może zachorować ani pójść na urlop, firma odmówi nawet urlopu na żądanie. Na linii K. jest więc nieoficjalny zakaz załatwiania potrzeb fizjologicznych poza przerwami w pracy.
Na dziale N. brygadzista wymaga od pracowników, by przynosili zaświadczenia lekarskie, że nie potrafią utrzymać kału i moczu. Na innym wprowadzono grafik - pracownicy odnotowują każde wyjście do toalety i się z niego rozliczają.
(...)
K. pamięta, że na początku istnienia fabryki Droga Toyoty i TPS - choć dla Polaków trudne do przyswojenia - działały. Halami kierowali wtedy japońscy menedżerowie - była dyscyplina i wymagania, ale również szacunek i rzetelność. Japończycy robili genchi genbutsu, czyli spacery na gembę, by przyjrzeć się pracy - japoński menedżer wyższego szczebla zawsze witał się z każdym z pracowników liniowych. Wprowadzane kaizeny (ulepszenia) były rozsądne. Gdy ktoś nie radził sobie na odcinku, był przenoszony na łatwiejszy. Od 2005 roku Japończycy zaczęli wyjeżdżać z Polski, zarządzanie halami inne funkcje kierownicze zaczęli przekazywać Polakom. K. przypomina sobie, że wtedy zaczęła się polska wersja Drogi Toyoty.
- Wieczne ulepszanie zmieniło się w wieczne cięcie kosztów. Japońskie narzędzia doskonalenia zaczęto wykorzystywać do manipulacji i podkręcania tempa pracy stojących najniżej w hierarchii
(...)
Pracę K. od tygodnia obserwuje 15 par oczu. Odmierzają mu czas (czy zdążył w 1,2 sekundy?). Te 15 osób to grupa jishukenowa. Jishukeny mają pomóc w doskonaleniu produkcji: grupy pracowników obserwują pracę na wybranych liniach. Szukają, gdzie można zwiększyć tempo.
N. (pracownik liniowy, szara czapka): - Jishukeny powstają na polecenie menedżerów wyższego szczebla i składają się z group leaderów (niebieska czapka) i ich podwładnych team leaderów (zielona czapka) oraz niektórych pracowników produkcji. Niektórzy jishukenowcy śmieją się, że jishuken to "szukanie ch...a do dupy". Bo chodzi tak naprawdę o redukcję pracujących - mówi.
K. i pozostali na linii pracują, a 15 osób z jishukena patrzy im na ręce, zastanawiając się, ile osób da się jeszcze zdjąć.
K. ma obowiązek wymyślać kaizeny jak wszyscy pracownicy (można za jeden dostać na przykład 5 złotych). Nowe kaizeny czasem rzeczywiście ułatwiają pracę.
- Ale 80 procent z nich to szopka - mówi.
Przykładowy kaizen: zabiera się z linii jeden sprawdzian (urządzenie, którym sprawdza się wyprodukowany detal), oszczędzając 15 sekund. W raporcie pisze się, że zaoszczędzono dwie minuty
Na dziale u W. (liniowy, szara czapka) w działania kaizenowe menedżerowie włożyli ponad 100 tysięcy złotych. Choć zainwestowali w usprawnienia, to nie udało się zaoszczędzić na czasie ani na obsadzie linii.
Mimo to menedżerowie przedstawili prezesowi prezentację, że liczbę pracowników ograniczono z 10 do 8 (zawsze pracowało 8).
Kaizeny, które przeszkadzają w pracy, to kaiaku - taki termin stosowany jest w japońskich fabrykach Toyoty. W polskiej wersji Drogi Toyoty kaiaku jednak nie istnieje
(...)
przed prezesem prezentuje się powstałe odrzuty produkcyjne, żeby omówić środki powzięte w celu ich zmniejszenia. Polscy menedżerowie tu również zmodernizowali Drogę Toyoty - trzy czwarte odpadów wyrzuca się na złom, co pozwala wykazać przed prezesem minimalne straty.
(...)
Olejowe opary, brak wentylacji i wyśrubowane tempo sprawiają, że niektórzy mdleją. Latem w gembie gorąco jak w piekle. Związkowcy kilka lat temu z powodu zasłabnięć zwrócili się do Toyoty z prośbą o dodatkową jednominutową przerwę oraz napoje uzupełniające elektrolity - opowiada.
Firma odmówiła z powodu napiętego planu produkcyjnego, ale zaproponowała koncentrat malinowy do wody na czas letnich upałów.
