Jakość głupcze !

[Gość: pan sułek]

www.termedia.pl/magazine.php?magazine_id=12&article_id=7246&magazine_subpage=FULL_TEXT
Jakość głupcze !

Rozmowa z prof. Piotrem Kuną dyrektorem SPZOZ
Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego Nr 1 im. Barlickiego w Łodzi
Menadżerem roku 2006 w Ochronie Służbie Zdrowia

Zarządza pan łódzkim szpitalem od 5 lat.
Co udało się panu w tym czasie zrobić?
Całkowicie zmieniłem oblicza szpitala

Proszę to wyjaśnić?

Szpitalem kieruję relatywnie od niedawna.
Z przykrością muszę stwierdzić, że przez poprzednie
25–30 lat niewiele się w nim działo.
Gdy obejmowałem kierownictwo, placówka
miała zadłużenie sięgające 23 mln zł. To najbardziej
lakoniczna definicja stanu, jaki zastałem.
Obecnie jednostka ma płynność finansową, a jej
przychody w 2005 r. wyniosły blisko 69 mln zł.
Wspomniana zmiana oblicza obejmowała niemal
wszystkie dziedziny działalności jednostki.
Po pierwsze: udało mi się uniknąć drastycznych
cięć zatrudnienia, a jednocześnie doprowadzić
do porozumienia z pracownikami, w ciągu 3 lat
spłacając długi, jakie szpital zaciągnął u dostawców
i personelu. Udało mi się także wygospodarować
oraz pozyskać środki, dzięki którym z zaniedbanego
szpitala placówka zmieniła się w nowoczesne
centrum medyczne. Uzyskaliśmy certyfikaty
ISO 9001:2000 oraz 14001:1996.
Zbudowaliśmy poradnię rehabilitacyjną, dokonaliśmy
termomodernizacji placówki, wyremontowaliśmy
część oddziałów klinicznych, wybudowaliśmy
blok endoskopowy oraz zakupiliśmy
sprzęt i aparaturę medyczną (m.in. najnowszej
generacji 64-rzędowy tomograf komputerowy,
najnowocześniejszy rezonans magnetyczny, angiograf,
dwa aparaty USG, fluoroangiografię,
neuronawigację, nowoczesne aparaty EMG
i EEG, nóż ultradźwiękowy, całe nowe wyposażenie
dla oddziału OIOM i stacji dializ).

W Polsce zadłużonych szpitali jest bardzo
dużo. Pan przejął placówkę z 23 mln długu.
Czy są jakieś kardynalne działania, pozwalające
wydobyć szpital ze spirali długów, a które
mógłby pan polecić kolegom-dyrektorom?

Na to pytanie mogę odpowiedzieć, czerpiąc przykład
z naszej jednostki. Zadłużony szpital ponosi
ogromne koszty obsługi tego zadłużenia. Dlatego
pierwszą rzeczą, jaką zrobiliśmy było zawarcie porozumienia
z pracownikami (należało rozwiązać
problem trzynastek, ustawy 203 oraz dyżurów lekarskich).
Zobowiązałem się do spłacenia w ratach
długów, ale poprosiłem pracowników o rezygnację
z odsetek. Drugim elementem poprawy
stanu finansowego były trudne negocjacje z dostawcami
leków czy aparatury. Z wieloma doszedłem
do porozumienia (umorzenia części długów
czy odsetek). Dotyczyło to także szpitali, które
wykonywały dla nas różne badania. Zmniejszyłem
zapasy szpitala (głównie leków) o ponad milion
złotych, co umożliwiło efektywne obracanie
tymi środkami. Przeprowadziłem dokładną analizę
wydatków i od samego początku starałem się
oszczędzać tam, gdzie było można (np. żeby
zmniejszyć zużycie energii elektrycznej, wymieniliśmy
20 tys. zwykłych żarówek 100-watowych
na energooszczędne, 20-watowe). Część pracowników
szpitala przeszła do firm zewnętrznych
(m.in. cała kuchnia i dział żywienia). Zmniejszyło
to wydatki na żywienie o blisko milion zł rocznie.
Miałem chyba setkę pomysłów. Ograniczone ramy
tego wywiadu nie pozwalają na wymienienie
nawet niewielkiej ich części.

Dzisiaj wskaźnik płynności finansowej szpitala
wynosi 2,73 (jak spółki giełdowe mają
wskaźnik 2 są uznawane za bardzo dobre).
Czy ma pan także wykształcenie ekonomiczne?

Mój ojciec był menedżerem dużej firmy, zatrudniającej
ponad 2 tys. osób. W domu panował swoisty
duch ekonomii, właściwego zarządzania finansami,
począwszy od kieszonkowego, na budżecie domowym
skończywszy. Zawsze interesowała mnie
też ekonomia (do dzisiaj najchętniej czytam zielone
strony dziennika Rzeczpospolita oraz literaturę ekonomiczną).
Nie mam formalnego wykształcenia
ekonomicznego. W szpitalu zatrudniam dyrektora
finansowego, który jest świetnym fachowcem,
oraz kilku radców prawnych. Staram się też przenosić
wzorce zarządzania, podpatrzone podczas
mojej zagranicznej praktyki.

No właśnie – podróżował pan po świecie,
pracował w zachodnich klinikach. Proszę
podać przykłady metod zarządzania, które
miał pan okazję oglądać na Zachodzie,
a które wprowadza pan teraz w kierowanej
przez siebie jednostce.

Miałem okazję pracować w szpitalach niemieckich,
holenderskich, szwedzkich i amerykańskich.
Gdybym, nie licząc się z kosztami, miał
skoncentrować się wyłącznie na pacjencie, to
” Po objęciu funkcji dyrektora nie spałem niemal przez dwa tygodnie i od
tamtego czasu
cierpię na nadciśnienie. Okazało się, że sukces kosztował mnie sporo zdrowia ”
wybrałbym model szwedzki, który w moim odczuciu
najlepiej dba o chorego. To, niestety,
kosztuje, czego dowodem są kłopoty ekonomiczne
systemu ochrony zdrowia w Szwecji.
Do Łodzi staram się adaptować model, który
podpatrzyłem (bo trudno mówić o jego opanowaniu)
w USA, pracując przez 4 lata w szpitalu
klinicznym Uniwersytetu Nowojorskiego,
a także w trakcie moich wizyt w Mayo Clinic.
Szczególnie zafascynował mnie ten drugi szpital,
gdzie jakość diagnostyki i leczenia zostały
w moim odczuciu doprowadzone do perfekcji.
Z nich staram się przenieść na łódzkie realia metody
zarządzania. Z jednej strony – zależy mi
na nowoczesnym i skutecznym leczeniu, skoncentrowaniu
się na potrzebach i oczekiwaniach
chorego, z drugiej – muszę pilnować wydatków
i dbać o ich maksymalną efektywność. W Szpitalu
Barlickiego staramy się szeroko stosować
nowoczesne i skuteczne standardy medyczne,
ograniczać czas oczekiwania na diagnostykę
do niezbędnego minimum, co skraca okres pobytu
chorych. Monitorujemy też wszystkie zagrożenia
i potencjalne ryzyko dla chorego, które
mogą wywołać powikłania i spowodować
przedłużenie pobytu w szpitalu i wzrost kosztów
leczenia, m.in. zakażenia wewnątrzszpitalne,
nosicielstwo potencjalnie groźnych bakterii
przez personel medyczny, powstawanie odleżyn
i stanów zapalnych przy utrzymywaniu długotrwałych
wkłuć dożylnych, upadki chorych i inne.
Wymaga to stałego kształcenia personelu
i codziennego pilnowania jakości.

Mamy zapewne wielu dyrektorów, którzy
mają podobne doświadczenia, a mimo to
zsumowane długi szpitali sięgają (wg różnych
źródeł) od 9 do 16 mld zł. Jaka jest tego
przyczyna?

Zgadzam się, że sprawny management jest dosyć
powszechny, ale niekoniecznie w służbie zdrowia.
Dorobiliśmy się tysięcy świetnych menedżerów
w różnych dziedzinach gospodarki, ale
niewielu w służbie zdrowia. Pragnę też podkreślić,
że zarządzanie inaczej wygląda w prywatnym
biznesie medycznym, w którym mamy
do czynienia z dopływem kapitału. W spzoz-ach
nie ma mowy o kapitale, ale o finansowaniu,
które jest takie samo dla wszystkich, dla dobrych
i kiepskich szpitali. I tu jest pies pogrzebany
– aby przy takich samych środkach, ale
przy określonej organizacji pracy, wytyczonych
celach i właściwym zarządzaniu i pracy personelu
wybić się ponad panujący standard.

Szpitale kliniczne mają ostatnio złą prasę
– mówi się, że panują w nich feudalne stosunki.
Czy nie ma pan kłopotów z kadrą profesorską,
o której mówi się, że to naprawdę
ona (a nie dyrektor szpitala klinicznego) rządzi
placówkami akademii medycznych?

Trudno jest mi generalizować i odnosić doniesienia
prasowe do wszystkich szpitali. Mogę jedynie
powiedzieć o szpitalu, którym kieruję. Przede
wszystkim organem założycielskim szpitali klinicznych
jest uczelnia, czyli rektor. Dyrektor szpitala
klinicznego powinien dobrze współpracować
z uczelnią i rektorem – to jest podstawa. To przecież
w szpitalach klinicznych uczy się medycyny
praktycznej. Tak, jak nauczymy naszych studentów,
takich będziemy mieli lekarzy. W moim odczuciu
w Szpitalu Barlickiego nie można mówić
o stosunkach feudalnyc